这种“从车库”开展业务的方法是数字公司的一个特征，使它们能够从未确定的参数攻击传统市场，结束数十年来成功开拓这些类别的大型、成熟公司的主导地位。
我们见证了这一点：苹果公司的诞生及其廉价、简单的个人微型计算机挑战了 IBM 既定的大型商业机器模式；微软及其以用户为中心的操作系统结束了企业对程序员的奴役；亚马逊的电子商务颠覆了商业模式。以 Barnes&Nobles 等百年老店为代表的图书发行模式，以 Google 简单、免费的搜索引擎 bc data 台湾电话号码 设计了新的更广泛、更深层次的互联网模式，以 Facebook 将网络变成了一个群体社交在全球范围内，Craiglist 清算了新闻分类业务，iTunes 或 Spotify 是唯一的赢家，而所有人都输了，尽管事实上音乐的消费比以往任何时候都多。 即使在西班牙，我们也有优秀的例子，例如旅游领域的 e-Dreams、房地产营销的 Idealista、服装行业的 BuyVIP 等等......
这种新数字公司骚扰和摧毁既定市场的现象正在全球范围内以高速多米诺骨牌效应逐个领域发生：旅游、酒店、音乐、分类广告、媒体、书籍……我不知道什么时候但请放心，你们公司所在的行业将会或多或少地受到车库里的孩子们的动摇，而且永远不会是原来的样子。 这会比你想象的更早发生。
如果我们是一家传统公司（即使处于主导地位）怎么办？好吧，无论看起来多么困难，我们都必须进行复杂的攻击自己的练习。我们必须尽快做到这一点，以免世界另一个地方的车库里的人攻击我们。
当然，攻击自己是一种痛苦的练习，并且可能与导致我们现在所处位置的一切背道而驰：
这意味着改变为你提供 99% 收入的领域，转而押注于目前只提供 1% 的领域。 我们必须把线下的美元换成线上的便士……但我们仍然必须这样做，因为如果不这样做，外面的人会在比我们想象的更短的时间内直接拿走我们100%的业务。
它不会在短期内带来回报。这并不重要，因为我们谈论的是公司的生存。我们必须将数字化转型战略视为一项长期战略投资：就像我们购买一家新工厂或在一个新国家开展业务一样。
这违背了公司文化，或者我们不知道该怎么做。 这通常是现有公司无法转变市场的主要原因。 从无到有的创造比从内部转变要容易得多。
这就是为什么通常最好与另一个团队一起从头开始创办一家新公司，或者直接从车库里买人，这样他们就能从我们公司外部推动我们行业的转型，没有先入为主的联系，并且有 100 % 破坏性的。 通过这种方式，我们将能够将业务从陷入困境的传统公司转移到不断成长的新型数字公司。
